EMPRESA DE
FAMILIAS.
Se considera empresa de familia “aquella empresa cuya propiedad de los medios de
producción y/o dirección se hallan en manos de un grupo humano entre los cuales
existe una relación familiar”. (“empresa que es propiedad de una familia y está
dirigida por ella”.)
Si bien una empresa de
familia puede ser un microemprendimiento y/o una PyME; hay sobrados ejemplos de
que muchas EF se han convertidos en empresas conocidas y grandes, ejemplos de
ella internacionalmente son WALLMART, FORD, SAMSUNG, etc.; aunque
con el tiempo tranquilamente pueden ser fusionadas y/o vendidas dejando de ser
empresas familiares.
Ejemplos de empresas
de familia Argentina como ARCOR, MOLINOS Rio de la Plata, COTO, Garbarino, Ledesma,
FelFort, son de reconocida.
1. LA
ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA DE FAMILIA.
El empresario de
familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida. Es
decir que, la EF es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además,
con una vocación de trascendencia impresa por su fundador.
El objetivo que
moviliza al Empresario y a su Empresa varía en el tiempo. Comienza con un
objetivo modesto: al empresario le
interesa sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia. Con el
tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad, y,
en algún momento define la Empresa de Familia con su objetivo final: LA
TRASCENDENCIA. Él quiere que, luego de retirarse o abandonar por
cualquier otra causa, la dirección empresaria, la empresa pueda ser continuada
por sus hijos.
Para posibilitar
la obtención de este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer. Y
que, para lograrlo, tiene que invertir. Hay que ganar mucho, retirar lo
menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante.
Así se genera un sistema de retroinversión casi automática, que financia el
crecimiento.
Para estudiar la
estructura de la empresa familiar nos vamos a valer del MODELO DE LOS
TRES CÍRCULOS. Este modelo se ha constituido en un punto focal del
estudio de la empresa familiar.
Este modelo
describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero
sobrepuestos: Empresa, Propiedad
y Familia. Cualquier individuo de este tipo de empresas puede ser
colocado en uno de los siete sectores.
Es una herramienta
útil para entender la fuente de conflictos y prioridades en empresas
familiares. Describe cómo una persona se vincula con el negocio: como
miembro de la familia, como propietario, y como empleado.
Existe otro modelo
que se denomina el MODELO DE LOS CINCO CIRCULOS (MCC).
En el MCC el área de la Empresa se desglosa en dos partes: la gerencia como
tal, y la empresa como negocio. Además se agrega una quinta área,
la sucesión. El MCC se expresa gráficamente así:
Análisis del Gráfico.
· La
Familia: considera factores como los valores, actitudes, relaciones
internas, pautas de comunicación, grado de armonía existente y su influencia en
la empresa, grado de compromiso de la familia con la continuidad de la empresa,
traslado de los temas familiares a la esfera de los negocios, y a viceversa,
etc.
La familia es el elemento
diferencial y a la vez el más problemático de la empresa familiar.
· La
Propiedad: Estructura accionaria, grado de armonía entre los
accionistas, gestión jurídica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio,
eficacia de los órganos de gobierno (asamblea de accionistas, junta directiva).
· La
Empresa: considera la visión estratégica y la competitividad de la
empresa familiar.
La estrategia debe tener en
cuenta el tipo de relación existente entre el mercado y los clientes, el grado
de diferenciación de los productos a través de la política de investigación y desarrollo
y de promoción y publicidad, el grado de incorporación de tecnologías de
proceso y de informática, y la calidad, cantidad y costo de obtención de los
recursos (financieros, humanos, tecnológicos y materiales).
· La
Gerencia: considera los aspectos relacionados con la administración de
los recursos humanos, tecnológicos y materiales. Se debe tener en cuenta el
grado de profesionalización de los recursos humanos, el grado de formalización
del proceso presupuestario y de control, el grado de formalización de la
política de recursos humanos, con una política definida de formación, promoción
y planes de carrera y de remuneración vinculada a criterios de mercado y
eficiencia.
· La
Sucesión: es uno de los procesos más críticos que debe emprender toda
empresa familiar para garantizar su continuidad en manos de la familia
empresaria. Se deben considerar aspectos como la actitud del líder frente a su
retiro, la relación del líder con los posibles sucesores, la planificación de
la sucesión, la administración del proceso de sucesión.
1. LAS
ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA.
Estadísticamente, la
esperanza de vida de estas empresas es breve: el 40% desaparece durante los
primeros cinco años, el 66% pasa a la segunda generación, pero solo el 12%
sobrevive a la tercera generación. Pero aquellas empresas que
sobreviven pasan por una serie de edades, a través de un modelo se ha
denominado “Modelo de las Edades o del Crecimiento”:
A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el empresario es si debe simplemente sobrevivir o si, además, debe tratar de crecer.
B. Edad de la
reorganización funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el
liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares).
Desemboca en la crisis de la delegación: el empresario deberá aprender a
trabajar en equipo.
C. Edad de la “delegación efectiva multinegocios”: se van definiendo las gerencias funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autónomas, a través de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.
D. Edad final: La multiempresa centralizada, propia de los grupos empresarios familiares maduros.
Si bien el
transcurso de las empresas de familia a través de estas edades no es universal,
todas las viven en el mismo orden y con los mismos síntomas. Sin embargo, cada
empresa puede sufrir la crisis de incorporación de las nuevas generaciones en
cualquiera de las edades.
1. PERPETUACIÓN,
CONTINUIDAD Y CAMBIO.
Para muchos de los
que lideran empresas de familia, la principal preocupación es cómo
perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio
entre continuidad y cambio.
El manejo
eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios claves, y a la
vez tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas
Empresas de Familia caen por una cultura excesivamente conservadora. Sin
embargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar incluso a una
pérdida de posiciones competitivas.
El deseo de
perpetuar una Empresa de Familia es el factor que define todas las decisiones
estratégicas. Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar
relacionado más a cuestiones familiares que a criterios económicos.
Es importante remarcar
que el 70% de las Empresas de Familia desaparece en cada generación. Los
mayores cambios en la relación de la Familia hacia la Empresa ocurren con la
transición entre una y otra generación:
1.
De primera a segunda
generación: el negocio se crea con la creatividad, el coraje, el
esfuerzo y la iniciativa personal del fundador. Él no recibe ninguna herencia.
Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su perpetuación. Y aquí se
presentan varios aspectos: el interés, la capacidad, la conducta, el liderazgo
de los hijos.
2.
De segunda a tercera generación: al
existir antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fácil.
Aunque hay algunos obstáculos: la dificultad para decidir quiénes, de entre
todos los que siguen, deberán hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado
desde una sociedad de hermanos a una de primos.
3. De
tercera a cuarta generación: en general, la Empresa de la Familia
lleva ya unos sesenta años, y es manejada operativamente por gerentes externos.
Se presentan crisis de liderazgo y participación, y suelen quedar pocas
alternativas: la venta, la desaparición o, finalmente, una refundación
empresaria total.
Conflictos Frecuentes
en la empresa de Familia
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PROBLEMA
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CAUSAS PROBABLES
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Disgustos entre padre e hijos.
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* El hijo no acepta abiertamente las
indicaciones del padre o viceversa.
* Se “obliga” a los hijos a trabajar en la
empresa familiar.
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“Choques” entre hermanos.
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* Existen preferencias por uno u otro hijo
y éstas son trasladadas a la empresa.
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Sucesión inadecuada o inexistente.
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* Falta de objetividad en la evaluación a
hijos o familiares.
* No hay protocolo familiar.
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Estados críticos de fluidez económica y
limitación en las ganancias.
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* Existen cargos asumidos por familiares
o empleados incompetentes.
* Se remunera en exceso a ciertos
miembros de la familia.
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Desmotivación de miembros familiares o de
empleados no familiares.
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* No se remunera adecuadamente.
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Tensiones entre miembros ajenos y miembros de la
familia.
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* Pocas opciones de acceder a los cargos
de dirección alta o intermedia.
*Remuneraciones más altas para familiares con
cargos similares.
*Contratación de familiares sin preparación.
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La empresa no crece.
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*No se invierte en tecnologías recientes.
*No se actualizan los procesos
administrativos.
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Poco compromiso de miembros activos en la
empresa.
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*La empresa no genera autorrealización
personal para algunos miembros. Las actividades de la empresa no son
interesantes para ellos.
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Conflictos con socios no familiares.
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*Desacuerdos en la destinación de las
ganancias.
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Comunicación inadecuada.
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*No hay claridad en las funciones, en las
jerarquías o en el nivel de los compromisos.
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LAS VENTAJAS Y
LAS DESVENTAJAS DE LAS FIRMAS FAMILIARES
Las ventajas
Cohesión: Los individuos que construyen una
empresa pueden llegar a sentir pasión por la misma. La empresa es su creación,
la alimentan, impulsan su desarrollo y, para muchos de estos empresarios, su
negocio es su vida. Esta profunda afición se traduce en dedicación y
compromiso, lo cual se extiende a todos los miembros de la familia que han
llegado a hacer un aporte para el éxito de la empresa.
Conocimiento: Las empresas
familiares a menudo tienen sus propias modalidades para hacer las cosas, una
tecnología especial o un Know-how comercial que no poseen sus competidores:
conocimientos prácticos que podrían propagarse rápidamente en una situación
comercial habitual, pero que pueden ser escatimados y mantenidos en secreto
dentro de la familia.
Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero: Básicamente, este
factor obliga a invertir el tiempo y el trabajo en el proyecto para el cual son
necesarios, y a retirar el dinero cuando puede permitírselo.
La flexibilidad en el trabajo, el
tiempo y el dinero conduce a una ventaja competitiva para las empresas
familiares. Estas pueden adaptarse rápida y fácilmente a las situaciones
cambiantes
Planeamiento a largo plazo: Las empresas
familiares suelen ser más eficientes que otras en el planeamiento a largo
plazo. Los planes estratégicos reducen los riegos, y permiten a la empresa
manejar más eficazmente los acontecimientos imprevistos.
Una cultura estable: Las empresas
familiares suelen tener estructuras estables. Las relaciones dentro de la
compañía por lo general cuentan con un prolongado periodo para desarrollarse y
estabilizarse, como ocurre con los métodos de trabajo y las normas éticas de la
compañía – todos saben como se deben hacer las cosas.
Rapidez en la toma de decisiones: En una empresa
de estas características las responsabilidades están por lo general muy
claramente definidas y el proceso de la toma de decisiones esta deliberadamente
circunscripto a uno o dos individuos clave. En muchos casos esto significa que
si uno pretende algo de la compañía debe ir y preguntárselo al patrón, y este
diría “sí” o “no”.
Las desventajas
Rigidez: Es muy frecuente que se hagan las
mismas cosas, de la misma manera y durante mucho tiempo. Ej. Las cosas se hacen
de esta manera porque papá siempre lo hizo así”
Resistencia al Cambio: Los desafíos
comerciales que afectan particularmente a las firmas familiares, pueden
clasificarse en 3 categorías: modernización tecnológica, manejo de las
trancisiones e incremento del capital.
Periodo de Sucesión y Transición: el paso de una
generación a otra en una familia empresaria, y el cambio de liderazgo que eso
implica, es un proceso que habitualmente se atraviesa con dificultades.
Por
lo tanto, la sucesión representa una importante transición y el futuro de la empresa
depende del éxito de la negociación.
Conflictos emocionales: los riesgos que
implica la sucesión son solo un aspecto del siguiente escolio que deben
afrontar las empresas familiares – los problemas emocionales que limitan el
campo de acción comercial de la firma.
Liderazgo y legitimidad:. Esto llega a ser
particularmente serio cuando la empresa ha llegado a la segunda generación e
incluso mas aun cuando alcanza a la tercera.
Por ejemplo, en la segunda generación, la junta directiva puede estar
integrada por tres hermanos, cada uno de los cuales ha heredado una parte igual
del capital accionario, pero ninguno de ellos ha sido facultado para asumir el
control absoluto – ninguno tiene la ultima palabra –. Es un error, frecuente
entre las firmas familiares la renuencia a distribuir el poder.
