EMPRESAS.-

Empresas.

Gestión Financiera

Estructura y Diseño Organizacional

La comunicación en las Organizaciones.-

LA COMUNICACIÓN.

                La comunicación eficaz significa entender y ser entendido.

                Básicamente, la comunicación es la trasmisión de un mensaje de una persona (fuente /emisor) a otra/s persona/s (receptor/es).

                La transmisión de dicho mensaje se realiza a través de un vehículo denominado “canal”, el cual puede ser oral, escrito, formal e informal, y puede ir de persona a persona o de una persona a varias.

La Comunicación dentro de las Organizaciones.

Existen relaciones entre los distintos puestos que lo integran, todo el tiempo dentro de las organizaciones necesitamos ponernos en contactos con otros, para coordinar actividades, para dar una orden, para enseñar… Estas relaciones provocan desde la comunicación formal y la informal. Se crean vínculos como amistad, compañerismo, simpatía, entre otros.

-RELACIONES TEÓRICAS entre los diferentes puestos de trabajo (organización formal de la empresa).

-RELACIONES LABORALES entre las personas que ocupan cada uno de los puestos (organización social de la empresa)

-RELACIONES HUMANAS que se establecen entre las personas como con motivos diferentes a las actividades que desarrollan en la organización (organización formal).

Formas de comunicación en las organizaciones:

                -Comunicación Formal u Oficial: Es la relación que existe entre los individuos por su participación en los puestos de trabajo que ocupan cada uno de ellos.

Se pueden distinguir 3 tipos dentro de la comunicación formal:

1)      Comunicación vertical descendente: aquella por la cual los jefes se ponen en contacto con los subordinados. (de acuerdo a grados jerárquicos o al grado de autoridad).

Tipos de comunicación:

Ordenes. La da un jefe, es dirigida hacia uno o varios subordinados, los que correspondan.  Ej. se ordena tener documentación que respalden una operación determinada por una empresa.

Instrucciones. Son de carácter general y se refieren a una situación de mayor amplitud o relevancia. Ej. se instruye en las nuevas formas de organizar un trabajo.

Informaciones. Es donde los jefes informan a los subordinados sobre su función: manual de organización, publicaciones internas, avisos al personal.

Juntas y Asambleas.  Son reuniones periódicas entre una cantidad importante de jefes y subordinados

   

 2)      Comunicación Vertical Ascendente:  Es aquella en donde los subordinados entran en contacto con sus jefes o superiores.

Tipos de comunicación:

Encuestas de actitud: Consiste en medidas técnicas para seleccionar, estadísticamente, un conjunto de personas que son representativas de todos los miembros de la organización. De esta forma se obtienen opiniones, ideas, sentimientos hacia la organización sobre disposiciones, medidas, políticas establecidas.

Quejas: Manifestaciones de inconformidades que revele un empleado o un grupo de empleados. (se puede realizar a través de buzón de opinión). Si por ejemplo a algún obrero se le liquido mal el mes ¿A dónde hace el reclamo?

Sugestiones. Son sugerencias del personal para la mejora de múltiples funciones o aspectos de la organización. (muchas empresas otorgan estímulos económicos para premiar sugestiones.)

Reportes. Son informes que surgen de un subordinado sobre cómo se realizan los trabajos (condiciones laborales, formas, etc.)

Consultas. Son preguntas que surgen del personal y que permiten aclarar dudas.

LA IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES ASCENDENTES ES QUE PROPORCIONA CON LOS SUPERIORES UNA RETROALIMENTACIÓN CONSTANTE, TRASMITE LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA TOMA DE LAS DECISIONES JERÁRQUICAS, PERMITE LA OPORTUNIDAD DE PREGUNTAS y RESPUESTAS, EXPONER QUEJAS y BRINDAR SOLUCIONES, EXPRESAR SATISFACCIÓN O FALTA DE ELLAS.

3)      Comunicación lateral. Es aquella en donde se establecen contacto entre personas del mismo nivel jerárquico: gerentes, jefes, supervisores, empleados.

Comités: Grupos formados por niveles jerárquicos iguales, que se reúnen en forma periódica, para tratar de estudiar y/o resolver problemas en común.

Mesas redondas:  son reuniones de jefes dedicadas a discutir e intercambiar ideas y opiniones sobre determinados problemas. (No tienen carácter de permanentes como los comités.)

Juntas. Son reuniones por niveles jerárquicos iguales pero con la presencia de un funcionario superior que encauza la discusión y autoriza acuerdos o resoluciones sobre conflictos.

 Asesoría y consejo: Consiste en la relación que se establece entre los jefes y los asesores (especialistas peritos, técnicos) que colaboran con ellos para el óptimo desarrollo de sus funcionarios.

 -Comunicación informal u extraoficial:  Son las relaciones que se originan como consecuencia de las comunicaciones formales, y se provocan por motivos particulares como edad, sexo, grado, educación, clase social, gustos o preferencias u otras circunstancias especiales. 

Es importante para el desarrollo de la organización, el conocimiento del conjunto de relaciones o comunicaciones informales, ya que en ciertos casos pueden favorecer la comunicación formal, o bien pueden provocar obstáculos o entorpecimientos de tareas que el jefe a cargo puede evitar. la discusión y autoriza acuerdos o resoluciones sobre conflictos. 

No es fácil el estudio y comprensión de los vínculos que se forman por comunicaciones informales, pero es de vital importancia porque de esta manera se pueden proteger las relaciones que coinciden con las formales o impedir los vínculos que tengan una tendencia contraria. 

GESTIONES DE LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA.

Para gestionar la comunicación dentro del ámbito interno de las organizaciones se deben definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicación para apoyar las diferentes actividades que en ellas se realizan. 

El objeto de la gestión es:

-Promover la comunicación entre los miembros. 

-Facilitar la integración entre las realizaciones personales y organizacionales. 

-Reducir los conflictos internos a partir del fortalecimiento de la afinidad y unión de los      miembros de la organización.

-Contribuir a la creación de espacios de información, participación, y opinión para todo   el personal que es parte componente de la empresa.   

Es importante tener en cuenta que la comunicación interna de toda organización está inmersa en la cultura organizacional, ya que la misma se lleva a cabo de acuerdo al conjunto de valores, referencias, hábitos, ritos, etc. 

La cultura organizacional condiciona toda comunicación, por lo que se convertirá en el punto de partida y marco de referencia para la implementación de toda gestión de comunicación.-

Gestión Administrativa. Prof. David Lepicheo

Fuente: Teoría de las Organizaciones. Angrisani-Medina-Rubbo. A&L editores.

Proceso y Labor Administrativa.

Proceso y Labor Administrativa.

               El PROCESO ADMINISTRATIVO es un conjunto de fases o etapas sucesivas e interrelacionadas, a través de las cuales efectúa la administración.

               

                Las FASES del proceso administrativo son: PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, EJECUCIÓN y CONTROL.

La PLANEACIÓN determina, aclara y amplia los objetivos, propone los cursos de acción que se  deberán seguir. Debe ser permeable a cambios,  de ser necesario, para poder enfrentarlos y solucionarlos.

Establecerá las condiciones a través de las cuales se deben realizar las distintas actividades y tareas, las que selecciona para lograr los objetivos propuestos, estableciendo políticas empresariales, procedimientos y métodos a aplicar para el desarrollo de las actividades.

La ORGANIZACIÓN es la fase destinada a distribuir las actividades entre los miembros que conforman la empresa. Entre dichas actividades se encuentra:

                -Subdividir el trabajo en unidades operativas.

                -Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.

                -Aclarar los requisitos del puesto.

                -Seleccionar al personal para su colocación en el puesto adecuado.

                -Establecer la autoridad y la responsabilidad que le compete a cada integrante.

La fase EJECUTIVA es la etapa de acción, en donde se deberá tener en cuenta:

-LA MOTIVACIÓN del personal para que actúen correctamente.

-LOGRAR una comunicación efectiva.

-OTORGAR la capacitación y el entrenamiento del personal.

-RECOMPENSAR al personal por las actividades realizadas.

La fase de CONTROL está destinada a medir y evaluar los resultados a fin de observar el desempeño organizacional dentro de los límites permitidos y de acuerdo a las expectativas propuestas.

 Actividades de control:

-Comparar  los resultados con los planes confeccionados inicialmente.

-Establecer medios de evaluación para medición de las actividades realizadas.

-Determinar estándares de desempeño.

-Sugerir correcciones cuando así lo requiera.

-Transferir los resultados obtenidos en las evaluaciones.

                Existe una interrelación y retroalimentación entre la pleaneación y el control, debido que los planes ofrecen el marco de referencia en el que funciona el proceso de control, y al mismo tiempo, el control genera la identificación de la necesidad de ajuste o cambios en los planes existentes.

                Luego de haber establecido la función que cumple el proceso administrativo dentro de una organización, puede ampliarse el concepto de administración como:

“EL PROCESO DE PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES DE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN y EL EMPLEO DE TODOS LOS DEMÁS RECURSOS ORGANIZACIONALES, CON EL PROPÓSITO DE ALCANZAR LAS METAS ESTABLECIDAS PARA DICHA ORGANIZACIÓN.

LA LABOR ADMINISTRATIVA.

El ADMINISTADOR tendrá la labor en llevar a cabo las funciones básicas para alcanzar las metas propuestas, pero además de asegurar la capacidad de la organización para seguir actuando en el futuro. Esto implica la adaptación a cambios que puedan presentarse.

Es necesario pasos a tener en cuenta en la toma de decisiones para organizar la labor.

-Dividir la carga de trabajo total en tareas que pueden ser llevadas a cabo por personas o grupos, en forma lógica y eficiente.

-Combinar las tareas antes divididas para el logro de la llamada departamentalización.

-Especificar quien depende de quien en cada sector de la organización.

-Establecer mecanismos para que las actividades de todos los departamentos se transformen en un todo organizado, y vigilar la eficacia de esta integración lograda.

La labor administrativa puede ser analizada en términos de:

-Sus exigencias: las que debe realizar en su trabajo el administrador o los empleados.

-Sus limitaciones: los factores internos o externos a la organización que limitan la tarea a realizar por el empleado o administrador.

-Sus opciones: las diferentes oportunidades que se presentan para realizar una tarea de distintas formas.

Son posibles muchas combinaciones de estas tres variables, dependiendo del tipo de organización y del nivel de la posición administrativa. 

Fuente: Teoría de las Organizaciones. Angrisani, Medina, Rubbo.  A&L editores.

ADMINISTRACIÓN.

LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.

                ADMINISTRACIÓN  es el proceso a través del cual se diseña y mantiene un ambiente en el cual las personas, trabajando en grupo, tienen como fin el logro de las metas preestablecidas, con eficiencia.

Podemos considerar a la administración como una ciencia y como una técnica: 

Como CIENCIA porque investiga teorías, leyes y modelos que luego se aplican para poder aplicar los hechos de la realidad  relacionadas con las organizaciones

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Como TÉCNICA porque opera con reglas, normas y procedimientos que permiten transformar la realidad, que es el accionar de las organizaciones.

                Si no opera la técnica, sólo quedaría el nivel teórico de las explicaciones de la ciencia. La técnica es el medio material que instrumenta y realimenta a la ciencia al determinar  la necesidad de una mejor investigación, explicación y evaluación de la realidad que son las organizaciones.

                Tanto la ciencia como la técnica se interrelacionan para llevar a cabo la función de la administración.

Objetivos de la Administración.

                Lograr los objetivos de una organización en forma eficiencia y eficaz.

                Dar una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla la organización.

                Asegurar que la empresa desarrolle su actividad, sea producción de bienes o prestación de servicios.

Características de la Administración.

-UNIVERSALIDAD. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo misma en una empresa industrial que en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.

-VALOR INSTRUMENTAL. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma, mediante ésta se busca obtener determinados resultados.

-UNIDAD TEMPORAL. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.

-AMPLITUD DEL EJERCICIO. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.

-ESPECIFICIDAD. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.

-INTERDISCIPLINARIEDAD. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

-FLEXIBILIDAD. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.  

                

Fuente: Teoría de las Organizaciones. Angrisani, Medina, Rubbo.  A&L editores.

EMPRESA DE FAMILIA.

EMPRESA DE FAMILIAS.

           Cuando se habla de empresa de familia, muchos suponen que se refiere a un emprendimiento empresarial pequeño o mediano, si bien la mayoría de las EF comienzan como un pequeño emprendimiento, fruto de inspiración, capacidad emprendedora, tenacidad y otros atributos de una persona en los pasos iniciales, esa persona será acompañada por sus familiares más cercanos. Dependerá del creador de la misma, con su ímpetu, transmitir un fuerte mensaje a sus familiares, los cuales adoptan la filosofía y el estilo del emprendedor.

Se considera empresa de familia  “aquella empresa cuya propiedad de los medios de producción y/o dirección se hallan en manos de un grupo humano entre los cuales existe una relación familiar”. (“empresa que es propiedad de una familia y está dirigida por ella”.)

Si bien una empresa de familia puede ser un microemprendimiento y/o una PyME; hay sobrados ejemplos de que muchas EF se han convertidos en empresas conocidas y grandes, ejemplos de ella internacionalmente son  WALLMART,  FORD, SAMSUNG, etc.; aunque con el tiempo tranquilamente pueden ser fusionadas y/o vendidas dejando de ser empresas familiares.

Ejemplos de empresas de familia Argentina como ARCOR, MOLINOS Rio de la Plata, COTO, Garbarino, Ledesma, FelFort, son de reconocida.

1.     LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida.  Es decir que, la EF es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia impresa por su fundador.

El objetivo que moviliza al Empresario y a su Empresa varía en el tiempo. Comienza con un objetivo modesto: al empresario le interesa sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia.  Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad, y, en algún momento define la Empresa de Familia con su objetivo final: LA TRASCENDENCIA. Él quiere que, luego de retirarse o abandonar por cualquier otra causa, la dirección empresaria, la empresa pueda ser continuada por sus hijos.

Para posibilitar la obtención de este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer.  Y que, para lograrlo, tiene que invertir.  Hay que ganar mucho, retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante.  Así se genera un sistema de retroinversión casi automática, que financia el crecimiento.

Para estudiar la estructura de la empresa familiar nos vamos a valer del MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS. Este modelo se ha constituido en un punto focal del estudio de la empresa familiar.

Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobrepuestos: Empresa, Propiedad y Familia. Cualquier individuo de este tipo de empresas puede ser colocado en uno de los siete sectores.

Es una herramienta útil para entender la fuente de conflictos y prioridades en empresas familiares.  Describe cómo una persona se vincula con el negocio: como miembro de la familia, como propietario, y como empleado.

Existe otro modelo que se denomina el MODELO DE LOS CINCO CIRCULOS (MCC).  En el MCC el área de la Empresa se desglosa en dos partes: la gerencia como tal, y la empresa como negocio.  Además se agrega una quinta área, la sucesión.  El MCC se expresa gráficamente así:

Análisis del Gráfico.

·         La Familia: considera factores como los valores, actitudes, relaciones internas, pautas de comunicación, grado de armonía existente y su influencia en la empresa, grado de compromiso de la familia con la continuidad de la empresa, traslado de los temas familiares a la esfera de los negocios, y a viceversa, etc. 

La familia es el elemento diferencial y a la vez el más problemático de la empresa familiar.

·         La Propiedad: Estructura accionaria, grado de armonía entre los accionistas, gestión jurídica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio, eficacia de los órganos de gobierno (asamblea de accionistas, junta directiva).

·         La Empresa: considera la visión estratégica y la competitividad de la empresa familiar.

La estrategia debe tener en cuenta el tipo de relación existente entre el mercado y los clientes, el grado de diferenciación de los productos a través de la política de investigación y desarrollo y de promoción y publicidad, el grado de incorporación de tecnologías de proceso y de informática, y la calidad, cantidad y costo de obtención de los recursos (financieros, humanos, tecnológicos y materiales).

·         La Gerencia: considera los aspectos relacionados con la administración de los recursos humanos, tecnológicos y materiales. Se debe tener en cuenta el grado de profesionalización de los recursos humanos, el grado de formalización del proceso presupuestario y de control, el grado de formalización de la política de recursos humanos, con una política definida de formación, promoción y planes de carrera y de remuneración vinculada a criterios de mercado y eficiencia.

·         La Sucesión: es uno de los procesos más críticos que debe emprender toda empresa familiar para garantizar su continuidad en manos de la familia empresaria. Se deben considerar aspectos como la actitud del líder frente a su retiro, la relación del líder con los posibles sucesores, la planificación de la sucesión, la administración del proceso de sucesión.

1.     LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

Estadísticamente, la esperanza de vida de estas empresas es breve: el 40% desaparece durante los primeros cinco años, el 66% pasa a la segunda generación, pero solo el 12% sobrevive a la tercera generación.  Pero aquellas empresas que sobreviven pasan por una serie de edades, a través de un modelo se ha denominado “Modelo de las Edades o del Crecimiento”:

A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el empresario es si debe simplemente sobrevivir o si, además, debe tratar de crecer.

B. Edad de la reorganización funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares).   Desemboca en la crisis de la delegación: el empresario deberá aprender a trabajar en equipo.

C. Edad de la “delegación efectiva multinegocios”: se van definiendo las gerencias funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autónomas, a través de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.

D. Edad final: La multiempresa centralizada, propia de los grupos empresarios familiares maduros.

Si bien el transcurso de las empresas de familia a través de estas edades no es universal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos síntomas. Sin embargo, cada empresa puede sufrir la crisis de incorporación de las nuevas generaciones en cualquiera de las edades.

 1.     PERPETUACIÓN, CONTINUIDAD Y CAMBIO.

Para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.

El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios claves, y a la vez tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas Empresas de Familia caen por una cultura excesivamente conservadora.  Sin embargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar incluso a una pérdida de posiciones competitivas.

El deseo de perpetuar una Empresa de Familia es el factor que define todas las decisiones estratégicas.  Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado más a cuestiones familiares que a criterios económicos.

Es importante remarcar que el 70% de las Empresas de Familia desaparece en cada generación.  Los mayores cambios en la relación de la Familia hacia la Empresa ocurren con la transición entre una y otra generación:

1.                De primera a segunda generación: el negocio se crea con la creatividad, el coraje, el esfuerzo y la iniciativa personal del fundador. Él no recibe ninguna herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su perpetuación. Y aquí se presentan varios aspectos: el interés, la capacidad, la conducta, el liderazgo de los hijos.

2.         De segunda a tercera generación: al existir antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fácil. Aunque hay algunos obstáculos: la dificultad para decidir quiénes, de entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una de primos.

3.                  De tercera a cuarta generación: en general, la Empresa de la Familia lleva ya unos sesenta años, y es manejada operativamente por gerentes externos. Se presentan crisis de liderazgo y participación, y suelen quedar pocas alternativas: la venta, la desaparición o, finalmente, una refundación empresaria total.

Conflictos Frecuentes en la empresa de Familia

PROBLEMA	CAUSAS PROBABLES
Disgustos entre padre e hijos.	* El hijo no acepta abiertamente las indicaciones del padre o viceversa. * Se “obliga” a los hijos a trabajar en la empresa familiar.
“Choques” entre hermanos.	* Existen preferencias por uno u otro hijo y éstas son trasladadas a la empresa.
Sucesión inadecuada o inexistente.	* Falta de objetividad en la evaluación a hijos o familiares. * No hay protocolo familiar.
Estados críticos de fluidez económica y limitación en las ganancias.	* Existen cargos asumidos por familiares o empleados incompetentes. * Se remunera en exceso a ciertos miembros de la familia.
Desmotivación de miembros familiares o de empleados no familiares.	* No se remunera adecuadamente.
Tensiones entre miembros ajenos y miembros de la   familia.	* Pocas opciones de acceder a los cargos de dirección alta o intermedia. *Remuneraciones más altas para familiares con cargos similares. *Contratación de familiares sin preparación.
La empresa no crece.	*No se invierte en tecnologías recientes. *No se actualizan los procesos administrativos.
Poco compromiso de miembros activos en la empresa.	*La empresa no genera autorrealización personal para algunos miembros. Las actividades de la empresa no son interesantes para ellos.
Conflictos con socios no familiares.	*Desacuerdos en la destinación de las ganancias.
Comunicación inadecuada.	*No hay claridad en las funciones, en las jerarquías o en el nivel de los compromisos.

LAS VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS DE LAS FIRMAS FAMILIARES

Las ventajas

Cohesión: Los individuos que construyen una empresa pueden llegar a sentir pasión por la misma. La empresa es su creación, la alimentan, impulsan su desarrollo y, para muchos de estos empresarios, su negocio es su vida. Esta profunda afición se traduce en dedicación y compromiso, lo cual se extiende a todos los miembros de la familia que han llegado a hacer un aporte para el éxito de la empresa.

Conocimiento: Las empresas familiares a menudo tienen sus propias modalidades para hacer las cosas, una tecnología especial o un Know-how comercial que no poseen sus competidores: conocimientos prácticos que podrían propagarse rápidamente en una situación comercial habitual, pero que pueden ser escatimados y mantenidos en secreto dentro de la familia.

Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero: Básicamente, este factor obliga a invertir el tiempo y el trabajo en el proyecto para el cual son necesarios, y a retirar el dinero cuando puede permitírselo.

La flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero conduce a una ventaja competitiva para las empresas familiares. Estas pueden adaptarse rápida y fácilmente a las situaciones cambiantes

Planeamiento a largo plazo: Las empresas familiares suelen ser más eficientes que otras en el planeamiento a largo plazo. Los planes estratégicos reducen los riegos, y permiten a la empresa manejar más eficazmente los acontecimientos imprevistos.

Una cultura estable: Las empresas familiares suelen tener estructuras estables. Las relaciones dentro de la compañía por lo general cuentan con un prolongado periodo para desarrollarse y estabilizarse, como ocurre con los métodos de trabajo y las normas éticas de la compañía – todos saben como se deben hacer las cosas.

Rapidez en la toma de decisiones: En una empresa de estas características las responsabilidades están por lo general muy claramente definidas y el proceso de la toma de decisiones esta deliberadamente circunscripto a uno o dos individuos clave. En muchos casos esto significa que si uno pretende algo de la compañía debe ir y preguntárselo al patrón, y este diría “sí” o “no”.

Las desventajas

Rigidez: Es muy frecuente que se hagan las mismas cosas, de la misma manera y durante mucho tiempo. Ej. Las cosas se hacen de esta manera porque papá siempre lo hizo así”

Resistencia al Cambio: Los desafíos comerciales que afectan particularmente a las firmas familiares, pueden clasificarse en 3 categorías: modernización tecnológica, manejo de las trancisiones e incremento del capital.

Periodo de Sucesión y Transición: el paso de una generación a otra en una familia empresaria, y el cambio de liderazgo que eso implica, es un proceso que habitualmente se atraviesa con dificultades.

            Por lo tanto, la sucesión representa una importante transición y el futuro de la empresa depende del éxito de la negociación.

Conflictos emocionales: los riesgos que implica la sucesión son solo un aspecto del siguiente escolio que deben afrontar las empresas familiares – los problemas emocionales que limitan el campo de acción comercial de la firma.

Liderazgo y legitimidad:. Esto llega a ser particularmente serio cuando la empresa ha llegado a la segunda generación e incluso mas aun cuando alcanza a la tercera.

Por ejemplo, en la segunda generación, la junta directiva puede estar integrada por tres hermanos, cada uno de los cuales ha heredado una parte igual del capital accionario, pero ninguno de ellos ha sido facultado para asumir el control absoluto – ninguno tiene la ultima palabra –. Es un error, frecuente entre las firmas familiares la renuencia a distribuir el poder.