MECANISMOS DE COORDINACIÓN –
HENRY MINTZBERG –
Henry
Mintzberg es un especialista en gestión de las Organizaciones y ha estudiado a
lo largo de los años el desenvolvimiento organizacional para el mejoramiento de
las empresas, su aporte en cuanto a MECANISMOS DE COORDINACION señala que se
hacen necesarios dos requisitos importantes: “DIVISIÓN DE TRABAJO” y “COORDINACION”.
Mintzber ha establecido seis formas distintas mediante las cuales puede lograrse
la coordinación dentro de la organización.
Adaptación mutua:
Dado que la gente interactúa con otras
personas en el trabajo, la coordinación se logra por medio de la
comunicación informal entre ellas. Este mecanismo se utiliza en las
organizaciones más sencillas, pero también en aquellas más complejas, donde las
distintas situaciones requieren un medio de coordinación confiable. (La figura ilustra la adaptación
mutua mediante una flecha entre dos operadores.)
Supervisión directa:
Cuando la organización se hace más compleja se requiere de un
encargado que asume la responsabilidad del trabajo que ejecutan otros, y este
encargado supervisa, emite órdenes e instrucciones con el objetivo de que se
sigan las pautas y los objetivos planteados de manera ordenada y coordinada.
Estandarización del Trabajo:
Consiste
en la especificación y programación de los procedimientos a seguir en el trabajo.
Se deben definir las normas, las bases y
los contenidos de cada etapa del proceso, con esto se establecen como han de
realizarse las labores en cada etapa, de
esta manera cada persona sabrá sus objetivos y sus metas a cumplir, gracias a
esto la organización se coordinara y lograra alcanzar su objetivo final. (La
imagen ilustra cómo la tecnoestructura de una organización se encarga de
programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera
rigurosa.)
Estandarización de los resultados (OUT PUTS):
A diferencia del
anterior, aquí si bien no se programa directamente se sabe lo que se debe hacer, a través de especificar los resultados.
(De igual manera, la imagen muestra que tales estándares provienen de la
tecnoestructura.)
Estandarización
de las habilidades:
En
este caso lo que se estandariza es el trabajo, ya que los mismos adquieren
determinados conocimientos y habilidades que son aplicadas en sus trabajos.
Generalmente esta estandarización ocurre fuera de los límites de la
organización, tal como lo muestra la figura. Aquí la coordinación se logra
gracias a que los trabajadores saben como actuaran sus semejantes. Lo relevante
en este caso es
determinar
“quién”
es el más apto para desarrollar una tarea (perfil).
Estandarización
de la norma:
Dentro
de una organización los trabajadores comparten una serie de creencias comunes
(valores, ética empresarial), las cuales forman la cultura de la organización,
y que condicionan algunos comportamientos de los operarios, por lo que forma
otro mecanismo de coordinación.
El núcleo de operaciones
En la
base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que
realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los
productos
y/o la prestación de.
Los
operadores realizan cuatro funciones principales:
-
aseguran los insumos para la producción;
-
transforman los insumos en producción;
-
distribuyen las producciones, y
-
proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
El
núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción
esencial que la mantiene viva.
La cumbre o ápice estratégico
Se
encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas encargadas
de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran
apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
Es la
encargada que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también
que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder
sobre la organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc.
El
cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones:
asignar
recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver
conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño
de los empleados, motivarles y recompensarles, relacionarse con el ambiente,
informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto
nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de
ceremonial como figuras representativas de la entidad.
Es la
cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van
desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que
la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa.
La tecnoestructura
A medida
que la organización continúa su proceso de elaboración, puede buscar
más la
“estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o staff,
que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar
o normalizar procesos de trabajo.
Están
fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla,
cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas
de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
-colaborar en la adaptación de la
organización al medio (planeación estratégica).
- control de gestión.
- estudios del trabajo:ingeniería industrial, organización
y métodos.
-planeamiento y control:
-
planificación,
- control de calidad,
- programadores.
- de personal:
- reclutadores
- entrenadores.
-estandarización (generación de normas,
reglas y reglamentos).
El staff de apoyo
Son
unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la
organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden
ejercer labores
de: conserjería (por ej.: asesoría legal, cafetería externa, seguridad, etc. ).
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